行业资讯 | 空港观察：论大中型机场管理模式的未来发展趋势

摘要：在民航大国向民航强国迈进的征程上，大中型机场早已突破单纯的客货运输单一功能定位，正在逐步成长为以航空性业务为核心、以非航空性业务“百花齐放”为特征的公共航空平台。随着第三方市场的日益成熟，机场管理机构通过与各类型专业化公司形成战略合作，构建民航产业链，打造商业生态圈。战略转型后的机场管理机构正在致力于成为平台管理的规则制定者和裁判者。在这个可以大有作为的公共航空平台上，机场管理机构将与众多具有独特核心竞争力的专业化公司协同发展、共生共赢。

一、引言

在民航大国向民航强国迈进的征程上，随着市场经济的不断深化和机场规模的快速提升，我国大中型机场早已突破单纯的客货运输单一功能定位，正在逐步成长为以航空性业务为核心、以非航空性业务“百花齐放”为特征的公共航空平台。随着第三方市场的日益成熟，大中型机场管理机构通过与各类型专业化公司形成战略合作，构建“机场管理机构搭台，专业化公司唱戏”的民航产业链和商业生态圈。

二、机场走向市场必须打造自己的核心竞争力

在邓小平同志1980年2月作出“民航要走企业化道路”重要决策后，1980年3月，国务院、中央军委发出了《关于民航总局不再由空军代管的通知》，为机场成为企业奠定了基础。1987年1月，国务院批准中国民航局《关于民航系统管理体制改革方案和实施步骤的报告》，机场作为企业逐步成为市场主体。2002年3月，国务院批准《民航体制改革方案》，对机场实施属地化改革，组建以省(市、自治区)为单位的机场管理公司。在民航改革的过程中，首都机场、上海机场、白云机场等大型机场通过股份制改造，已经成为上市公司。

虽然如此，仍然还有很多人不能认同大中型机场的市场主体地位，片面地认为机场就是民航系统的服务保障单位，是公益性基础设施。2009年7月施行的《民用机场管理条例》关于“民用机场是公共基础设施”的定位，更是引发不少专家学者和业内人士进一步巩固了上述观点，甚至对公共基础设施做了进一步的引申，认为机场没有必要、也没有可能成为真正意义上的市场主体。笔者对上述观点不敢苟同，我们认为，公共基础设施同样可以实行企业化经营，比如高速公路、城市自来水、基础通信等，都可以实施企业化经营。机场从属性上讲是城市公共基础设施，在达到一定规模之后，完全应该实行企业化经营，以提高资源使用效率。大中型机场在获得政府投资或资本市场投资的基础上，向市场提供了一定的服务产品，并相应获取一定的现金流，当这个现金流规模能够支撑机场进一步发展的时候，就完全可以实行企业化经营。首都机场、上海机场、白云机场等上市公司在资本市场上得到认可，以及欧洲机场多采取公司制管理模式，同样有希斯罗机场、法兰克福机场等上市公司，足以佐证上述观点。还有人认为，机场实行企业化经营，由于企业有追逐利润的天性，会影响运营安全。笔者认为，从全球机场管理模式看，欧洲机场实行企业化经营，美国机场采取公共机构模式，但并没有数据表明，美国机场就比欧洲机场更安全。

既然作为公共基础设施的机场已经成为机场管理公司，并且可以成为上市公司，我们就需要探讨，机场作为市场主体，能够为航空运输市场提供什么样的服务产品?业界人士通常认为，航空公司为旅客和货主提供服务，实现了航空客货的空间位移，航空公司为市场提供的产品是“位移服务”，满足的是客户的“位移需求”，快速是该产品最大的优势和特征，这已经是大家的共识。那么，机场有没有属于自己的核心产品呢?

通常在问到“机场的产品是什么”的时候，最典型的回答就是“服务保障”。这个回答显然过于“宏观”，不能像“位移服务”那样精准体现航空公司核心产品特征，航空公司的产品何尝又不是“服务保障”呢。既然机场能够作为独立的市场经济主体进入航空运输市场，那么机场一定有自己的核心产品。通过对机场运营的观察思考，笔者发现，机场有旅客、货邮(含托运行李)和航空器三条“产品线”。旅客与货邮行李到达机场后，旅客需要经过值机流程、行李托运流程、安全检查流程、旅客登机流程等特定的“加工工序”才能出港，货物邮件需要经过交货入库流程、安全检查流程、打板拼装流程、分拣分拨流程、吨控配载流程、货物装机流程等特定的“加工工序”才能出港，航空器需要经过机务放行流程、推出滑行流程、地面引导流程、场道维护流程、鸟害防治流程、净空保护流程等特定的“加工工序”才能在机场安全起飞。这些特定的“加工工序”，实际上就是机场的服务产品的生产过程。经过这些工序“生产”出来的产品，我们将其概括为“吞吐服务”，这就是机场的核心产品，也就是机场航空性业务的“实质层”。旅客、货邮和航空器三条“生产线”，相对应的产品是“旅客吞吐服务”、“货邮吞吐服务”和“航空器吞吐服务”，相对应的产品产量是“旅客吞吐量”、“货邮吞吐量”和“航空器吞吐量(起降架次)”。

当前，在国内航空性业务第三方市场还不成熟的情况下，这个“吞吐服务”产品绝大多数仍然还需要机场管理公司自己负责。“吞吐服务”这个核心产品是机场核心竞争力之源，机场必须围绕自己的核心产品“吞吐服务”打造核心竞争力。机场作为市场主体，走向航空运输市场，首先是依靠“吞吐服务”这个核心产品，其次是靠依托核心产品发展起来的“延伸层”，即“百花齐放”的非航空性业务。

三、大中型机场的非航空性业务必须率先走向专业化经营

作为平台型管理机构，机场对非航空性业务率先实行专业化经营是管理转型的必然要求。自从民航走企业化道路以来，机场最初以直接生产经营者的身份走向市场。不仅航空性业务的“三条产品线”完全由自己来负责，而且围绕航空性业务“核心层”的零售、餐饮、广告、地产等“延伸层”服务产品也同样是自营居多。随着航空性业务的规模不断扩大，以及非航空性业务的第三方市场渐次成熟，大中型机场管理者发现，必须首先做足做精航空性业务的“吞吐服务产品”，巩固提升机场的核心竞争力。而在非航空性业务领域，机场管理机构的重点是加快管理转型，加强安全管理、规划管理、服务管理、商圈管理等平台管理职能，将具体的非航空性业务以外包经营、租赁经营、特许经营等方式，交由社会上较为成熟的服务商来经营。

机场是城市公共基础设施，围绕航空性业务实施多元化战略大有可为空间。特别是大中型机场，已经形成了以机场为核心的商业生态圈，并且还有不断扩大的趋势，全国很多机场周边都在建设临空经济区。大中型机场的非航空性业态包括零售、餐饮、广告、宾馆、租赁、绿化、商务、寄存、保洁等等不一而足，除此之外，机场管理机构亦有涉足地产、金融、证券等领域者。在机场这个公共航空平台上的经营者，面对激烈竞争的市场，只有能够与市场对标、坚持走专业化经营道路、具备独特核心竞争力的专业化经营者，才能求得生存和发展，也才能实现机场管理机构的效益最大化，最终实现专业服务商和平台管理者的共生共赢。

从近年来一些机场的非航空性业务经营结果看，通过公开招标转让经营权或者实施外包经营的业务，由于第三方经营者没有人员历史包袱，通过采取更加灵活经营机制，能够及时对接瞬息万变的市场需求，表现出较强的核心竞争力，其经营绩效往往高于机场管理机构自营部分。而机场管理机构的自营业务，由于经营机制、用人机制、分配机制等方面存在天生不足，导致核心竞争力不强，其经营绩效往往不尽如人意。大中型机场管理机构应该树立平台型管理理念，率先在条件较为成熟的非航空性业务领域实施专业化经营，引进具备核心竞争力的第三方经营者，机场管理机构逐步转型为公共航空平台。

四、大中型机场将成为公共航空平台管理者

在我国航空运输市场发展的现阶段，航空性业务的第三方市场尚未完全开放，航空运输市场上还缺少独立的专营航空性业务的专业化服务商，绝大多数机场管理机构还必须自行生产“吞吐服务产品”。而在非航空性业务领域，一大批较为成熟的专业化经营者已经进入航空运输市场，并逐步成长为航空运输服务的重要组成部分。伴随新常态下供给侧结构性改革的不断深化，航空性业务第三方市场必将兴起，我国航空运输市场必将涌现一批独立的航空性业务的服务提供商，受托承担机场“旅客吞吐服务”、“货邮吞吐服务” “航空器吞吐服务”的绝大部分工作。届时机场管理机构退出直接经营领域的条件日趋成熟，大中型机场将成为公共航空平台的管理者。

大中型机场管理机构未来将不再从事任何具体的航空性业务或非航空性业务，而是战略转型为公共航空平台的管理者。在这个公共航空平台上，机场管理机构的主要职能是平台管理规则的制定者和裁判者。机场管理机构负责促成旅客和航空公司达成航空旅客运输合同，促成货主或货运代理人和航空公司达成航空货物运输合同，促成旅客和专业零售商达成商品买卖合同……，而在这个公共航空平台上，为旅客、货主和航空公司等客户服务的是各类专业化服务商，各类客户的多元化需求都可以得到更加充分的满足。大机场管理机构通过搭建公共航空平台，透过多个具有独特核心竞争力的专业化服务商，为众多平台客户提供尽善尽美的服务，满足航空运输市场和相关市场的多元化需求。

中型大中型机场退出直接经营领域，并不代表机场管理机构不再具备企业属性，而是通过战略转型变为平台管理公司。平台管理公司的商业模式，是管理型机场的2.0版本。通过做大做强做优公共航空平台，吸引更多的人流、物流、资金流、信息流，将一座机场变成一个强大的“汇流中心”，进而通过公共航空平台将一座城市与全世界联通起来，为区域调整经济结构、优化转型升级服务。

五、结束语

大中型机场管理机构通过识别航空性业务的“核心产品”，率先将非航空性业务实施专业化经营，待航空性业务第三方市场成熟时，抓住机遇转型为公共航空平台管理者，致力于成为平台管理规则的制定者和裁判者。这个公共航空平台，必将成为临空经济的核心平台，必将成为加快区域发展新的动力源。

（作者单位：首都机场集团公司管理学院）

文章来源：国际空港信息网

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